一双拖鞋，在不同零售商的自有品牌那里，已经不是同一门生意。
浙江一家鞋类制造企业负责人林远（化名）告诉《第三只眼看零售》，大部分零售商客户只是在现有产品上贴上自己的标签拿去卖，而像盒马鲜生、奥乐齐这样的客户则根据自己的客群定位，提出风格和材质上的需求，再让工厂倒推成本和工艺，最后研发出真正意义上的自有品牌产品。后者的订单越来越稳定，前者则反之。
这种差异正在成为中国超市自有品牌开发分化的缩影。
近期，贝恩与纽锐拓消费者指数发布的《2026年中国购物者报告》显示，2025年中国城镇快消品中自有品牌销售额占比约2%，但山姆会员超市、开市客、盒马鲜生三家企业的自有品牌占比分别达到约38%、41%和35%。
与美国约20%，西欧约40%的销售占比相比，中国超市自有品牌整体处在低位，但市场的分化已经非常明显，表面看是各个企业自有品牌的销售占比不同，背后则是零售商对自有品牌的认知和战略定位已经从根本上拉开差距。
从顾客出发还是从“爆品”出发？
差异不只发生在拖鞋上。
同一品类的自有品牌商品，有的企业瞄准上限，有的企业瞄准下限。
以衣物除菌液为例，奥乐齐和沃尔玛的自有品牌产品标示的除菌率为99.99%，物美的同类产品为99.9%，看似只差0.09个百分点，但实际残留细菌数量相差10倍，物美的产品每升价格仅便宜不到2元。较小的价格优势，对应的却是明显的产品标准差距。
一位参与自有品牌开发的从业者告诉《第三只眼看零售》，衣物除菌液的除菌标准、香型、容量、适用人群，都是零售商可以进行商品定义的地方，如果忽视消费者的使用场景，只以压低价格为目标，得到的产品往往缺乏品质和差异化，消费者不会产生复购。
自有品牌产研协同平台发起人方献礼认为，自有品牌的核心在于开发符合自身渠道定位和客群需求的商品，追求顾客的复购。由此看，商品定义首先需要回答两个问题：商品卖给谁，以及顾客为什么买？
零售企业自有品牌的分化，也由此开始。
此前凭借“西红柿鸡蛋面”、“豆橛子麻酱拌面”等爆款产品受到关注的全福元超市，近期放弃了过去“大牌平替”的定位，转向做“物有所值、长期可靠”的自有品牌产品，并更新了自有品牌标识。
落实到商品开发上，据全福元采销总监郝晓燕介绍，未来企业将围绕“本地化特色商品、民生刚需标品和健康功能性产品”三条主线做产品开发，分别对应消费者对地区特色、品质和健康的消费需求。
在升级后，全福元建立了商品上架和淘汰机制，自有品牌新品上市后一般会有三个月观察期，重点考察动销率、复购率和消费者反馈，不达标就直接淘汰。
当然，企业定义商品的能力需要在试错中积累经验。郝晓燕称，公司曾开发一款果干产品，使用进口原料，也反复打磨了包装设计，但上市后动销却不及预期，最终叫停了这款商品。郝晓燕总结道，这款产品投入并不小，问题出在品类选择和消费场景的判断上。
并非所有零售商都形成了成熟的机制。一位超市企业负责人坦言，“学习头部爆款仍是我们的长期战略”，这种做法主要是为了降低试错成本。
这种“照抄”现象，在工厂端有直接的反馈。林远表示，很多零售商希望直接复制头部客户方案，下了订单却发现根本卖不动，“这些企业没有搞清楚自己的顾客需要什么”。
在一些自有品牌专家看来，根据消费者需求定义商品并不意味着高投入。供应链领域资深从业者冯美姜认为，包装打开方式的改良，产品规格的调整以及口味的微调，只要解决了一处具体痛点，就可能形成差异化的自有品牌。
供应商正在用不同方式服务不同客户
工厂比零售商能更早看清一家企业有没有能力把自有品牌做起来。
林远工厂的订单变化表明，头部企业订单能稳定增长，一个重要原因是这类客户会参与完整的商品开发。
同一类拖鞋，不同材料在气味、手感和耐用性上差别明显，表面的价格差异，对应着不同的成本结构和品质标准。林远表示，盒马更看重品质，奥乐齐对价格更敏感，但两者都会提前一年与工厂对接下一年度新品，预留出打样、调整材料和优化工艺的时间。
相比之下，多数零售商往往在销售季前的一两个月才来订货，即便有想法，也没有多少开发空间，工厂能做的还是找现成款、改包装、压成本。
其次，供应商愿意投入多少资源响应零售企业的需求，取决于合作关系是否稳定。林远表示，奥乐齐等企业能持续开发自有品牌商品，一个重要原因是确定合作对象后不会轻易更换。部分传统商超在采购人员变化后，原有供应商可能被直接替换，前期的打样和磨合难以沉淀。
对工厂而言，头部客户通常起订量更大，需求更清晰，回款周期更加可控，即使采购价格较低，也能通过长期订单摊薄成本。在当前产能普遍过剩的环境下，工厂未必会拒绝其他客户订单，但会将更多研发和服务资源投入到更稳定的合作关系中。
进一步看，零售企业能否稳定开发自有品牌，与内部经营机制密切相关。
一位业内人士告诉《第三只眼看零售》，一些传统商超曾将自有品牌销售占比目标设为10%，但实际提升到约7%后便遭遇瓶颈。这与其长期依赖品牌商通道费的盈利方式有关。
在传统商超体系中，品牌商品除了贡献前台销售毛利，还带来进场费、陈列费等后台收入。当自有品牌占比提高，相关收入随之减少。同时，自有品牌采购与品牌商品采购争夺的是同一批货架，自有品牌扩大，会压缩品牌商品采购的经营空间。
在这种情况下，即使零售企业希望推动自有品牌发展，工厂也很难判断这套战略能否长期坚持。
这也是为什么，永辉、步步高等传统商超在调改过程中，都会同步调整商品结构、供应商体系和采购机制，使自有品牌进入核心商品体系。
相关调整已经反映到经营数据上。3月底，永辉调改门店营收同比增长16.57%，6月底开业的柳州城中万达店，标品自有品牌销售占比超过40%。步步高则在2025年初推出自有品牌BL后，全年开发146个单品。
市场将差距继续放大
供应链资源将向头部零售商倾斜
从长期看，中国自有品牌市场仍有较大增长空间。
数字流通专家杨德宏博士判断，未来中国超市自有品牌销售占比可能达到30%左右。一方面，中国全国性消费品牌不像美国市场强势，另一方面，中国的制造业能力、区域消费差异和本地化需求，都为开发自有品牌提供了基础。
随着自有品牌占比提升，消费者心智和供应链资源也将重新分配。其中，折扣业态的发展是最直接的推动因素。
公开信息显示，2026年上半年超盒算NB净增141家门店，美团旗下快乐猴超市和京东折扣超市也在加快开店。超盒算NB门店平均约有1500个SKU，其中，自有品牌商品占比近60%，快乐猴目前自有品牌商品占比约25%，未来目标是提升到50%以上。它们的底层逻辑相似，都是通过自有品牌配合直采和精简SKU来形成稳定的低价优势。
折扣业态带来的不只是短期的价格竞争。长江证券近期的一份研究报告指出，过去一轮经济压力帮助折扣业态完成了一次大规模的消费者教育，即使未来宏观经济回暖，许多消费者在习惯了高“质价比”自有品牌的消费习惯后，会很难回到此前的消费方式。
与此同时，优质的供应链资源正加快向头部渠道集中。林远表示，工厂在未来会加强与互联网平台企业的合作。
进一步看，未来供应链格局的关系匹配会更加重要。方献礼认为，头部零售商与大型供应商更重视效率和规模，中小零售企业则可以更多依靠本地供应商，在区域消费者洞察和响应速度上形成优势。不同规模、不同业态的零售商，需要寻找与自身能力匹配的供应链关系。
接下来，中国自有品牌市场可能逐步分化成多层格局：沃尔玛、盒马等头部企业在商品创新和渠道能力方面保持领先；平台型企业通过折扣业态提高自有品牌占比，加速抢占市场；具备本地消费者信任和区域供应链关系的零售商，形成局部优势；缺乏明确定位和商品能力的中小零售商，则在夹缝中承受更大竞争压力。
对中小零售商而言，自有品牌仍是能够进行差异化竞争的重要方面。方献礼举例，一家社区超市如果能准确把握周边居民口味，开发出具有稳定复购的地方特色酱菜，其在当地带来的价值，可能超过全国铺货的大型零售商。
不过，也不能简单将本地化理解为开发“地方特色”商品。例如，在上海等地方品牌商消费者心智较强的市场，零售商跟进品类或与“老字号”品牌做联名商品开发，可能面临过高的成本，消费者也未必买单。有效的本地化，仍要回到具体商品：有没有适应的消费场景，价格与口味是否满足消费者需求，并最终形成复购。
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